Businessplan oder Geschäftsmodell-Planung?

In letzter Zeit gibt es verstärkt die Diskussion, ob der Businessplan in seiner bestehenden Form noch einen Sinn hat.
Vergleichen kann man beides, Geschäftsmodell und Businessplan vielleicht am ehesten mit einem Besuch im Restaurant. Was interessiert es den Gast, über welchen Zeitraum Geschirr und Besteck abgeschrieben werden oder wie der Betreiber glaubt, dass sich der Umsatz in fünf Jahren voraussichtlich entwickelt?
Einem Gast interessiert es eher, was auf der Speisekarte empfohlen wird, welche Qualität die Speisen haben, was das alles kostet und ob es einem so gut gefällt, dass man bald wieder einkehrt.
Eine reine Geschäftsmodell-Beschreibung konzentriert sich auf das Wesentliche: Wie funktioniert das Vorhaben?
Businesspläne in ihrer momentan gelebten Form sind eher rein technische Prozesse. Sie haben mehr mit dem Abhaken von Checklisten zu tun, als mit der Darstellung eines überzeugenden Gesamtkonzeptes.
Oft stehen bei deren Bewertung Detailaspekte im Vordergrund und man feilscht um Zahlen und Prozente. Wenn man es spitz formulieren möchte, dann werden Unmengen Ressourcen und Energie in einen Plan gesteckt, den, nur wenige vollständig lesen und mit großer Wahrscheinlichkeit als Angestellte eines Instituts oder einer Behörde noch nie selbst ein Unternehmen gegründet haben.
Am Ende steht meist eine Situation, in welcher der Existenzgründer mit dem Feedback unzufrieden ist, und der Gegenpart (z.B. Finanzierungspartner) sich in seiner Beurteilung unverstanden fühlt.

Eine Geschäftsmodellbetrachtung konzentriert sich dagegen auf die Hauptfragen der dahinter liegenden Idee.
Wenn ich mit meinen Kunden ein Geschäftsmodell entwickle, gehe ich in vier Schritten vor:
Erster Schritt: Formulieren der Geschäftsidee
Hier sollte der Markt für die Idee definiert werden und der Kundennutzen beschrieben sein. Welche Bedürfnisse werden befriedigt? Auf welche Weise geschieht das?
Zweiter Schritt: Ertragsprozess
Was ist die Ertragsmechanik (auf welche Art generiert das Unternehmen seinen Umsatz bzw. seinen Gewinn und wie hoch fällt dieser aus)?
Wie muss das Marketing aufgebaut sein?
Dritter Schritt: Skalierfähigkeit
Wie lässt sich das Modell vervielfältigen?
Wie kann die Reichweite maximiert werden?
Vierter Schritt: Projektdefinition
Wenn auf die Fragen in den ersten drei Schritten eine tragfähige, konzeptionelle Antwort gefunden wird, kann man sich um die Verfahrensfragen kümmern.
Ist das Vorhaben umsetzbar und finanzierbar? Wenn ja, wie und durch wen?

Als Resümee lässt sich zusammenfassen, dass der Businessplan ein unflexibles Tool ist, dem ein festes Schema zugrunde liegt. Im Prinzip passt man die Präsentation des Vorhabens dieser Vorgabe an und nicht umgekehrt. Eine Konzentration auf das Geschäftsmodell lässt die Freiheit, das Konzept in seiner eigentlichen Funktion vorzustellen. Wenn es so überzeugen kann, kann der nächste Schritt mit der Fragestellung des „wie“ angegangen werden.

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